如何高效解決問題？

要在工作場所取得成功，您最需要什么技能？銷售技巧？還是掌握統計學？還是溝通技巧？

根據世界經濟論壇的《2020 年全球競爭力報告》，2025 年最重要的 10 項技能中有 5 項與解決問題的技能有關。

解決問題的能力，思考和提出最佳行動方案以應對任何復雜挑戰的能力，無論是在商業還是生活中。

麥肯錫非常重視解決問題，這是麥肯錫的金字招牌。在招聘過程中測試申請人的解決問題的能力。麥肯錫的顧問們通過讓自己沉浸在結構化的七步解決問題的方法中來磨練他們解決問題的技能。

解決問題的具體含義是什么？解決問題就是回答“我應該怎么做”。當存在不確定性和復雜性時，這個問題就包含了不確定性和后果。

在生活中，你可能會遇到這些問題：

你可能認為用這種方法來解決生活中的問題并不是一個好主意。事實上，生活問題和商業問題并沒有本質的區別。

商業問題得到解答：

這些問題是在問“我該怎么辦？”

麥肯錫思維的核心是結構化思維。通過可操作的步驟，我們可以更清楚地了解我們正在解決什么問題以及問題的重要組成部分是什么？哪些組件需要我進一步研究？我們應該使用哪些分析方法？以及我們如何將研究和學習的結果結合成一個引人入勝的故事。這就是終結問題的本質。

當我們遇到問題時，我們有很多想法。我們的大腦是思想的碎片，就像一個充滿混亂的房間。面對混亂的思維，我們應該從哪里開始？哪些是重要的？

當你的思想支離破碎時，這個創造的環境往往不存在。這強化了結構化問題解決的重要性。因為七步解題法并不死板，但實際上這個框架是為了給你創造空間而設計的。

麥肯錫工作方法——解決問題的七個步驟

【麥肯錫七步解題法】可以幫你把凌亂的思維整理清楚，分析清楚，再做決定。

策略是對事件進行透徹理解和分析后做出的選擇。選擇意味著明確你要放棄什么。這樣的選擇不是一記耳光和一時沖動就能得到的答案。

在工作、生活、職業規劃中，你可以用這種方法輕松地做出你真正想要的選擇。

麥肯錫的七步解題法是咨詢行業工作的標準，幾乎所有項目都按照這個步驟一絲不茍地執行。解決問題的七步步驟是：

定義問題 分解問題 優先考慮問題 制定工作計劃 使用分析工具分析問題 綜合分析和闡明想法

當我們面臨一個問題時，很多人會立即變得慣性去尋找答案。

解決問題的第一步是定義問題。但人們往往會跳過這一步，習慣性地做出一系列假設或尋找答案。解決問題最有效的方法是退后一步，問自己一些基本問題：

如果我們清楚地思考問題是什么，它真的會驅動我們對問題的思考方向和定義。一般來說解決問題時的方法策略，顧問會花很多時間寫這個【問題定義】，選擇單詞和句子。因為具體的詞可以幫助你理解什么是最重要的。

問題的定義不是：“我們能在中國發展嗎？” 相反，它應該被定義為“我們希望在中國的產品增長方面實現什么？” “具體是哪個渠道？還是具體的市場？” 在項目的第一次會議上，當許多不同的利益相關者坐在一起討論這個問題時，你會發現不同的人對解決什么問題會有完全不同的看法，這是解決問題的第一步。

當我們能夠理解：

通過這種方式，您不僅會更有效率，而且您也更有可能不浪費自己或決策者的時間。

如果工作項目的時間跨度很長，涉及的人很多，之前的問題界限不明確，就會引起很多爭議。由于定義不明確，參與者會在問題的范圍、邊界和時間跨度上產生點。

而且因為很多人在想了一半的問題的時候就匆匆開始做事、收集數據、建模型，結果發現自己誤入歧途，浪費了很多時間，也沒有朝著正確的方向前進。

方法總結：一頁介紹

問題定義，最常見的呈現和討論方式是[on a page]：在一頁上呈現問題。我們正在解決的問題的一頁結構化演示文稿。以下是需要包含幾個關鍵信息的部分：

其他關于問題定義 關于其他問題可以包括：

以上八節是對常見問題的定義部分，您也可以添加其他部分作為補充，也可以選擇其中的幾個。這里沒有明確的答案，只是想想這些論壇是否適合你需要解決的問題，是否能幫助項目中的每個人達成共識。這頁紙是否可以用來回答一些成員將來出現分歧時可能提出的問題。

案例分析

如果我是一家咖啡店的老板，在思考如何成長。我們的一頁定義問題可能如下所示：

這個頁面很清楚列出了哪些需要解決的問題。在解決問題的過程中，你可以重新審視自己是否走在正確的道路上，是否真正解決了需要解決的問題。

在定義問題的討論中，盡量擴大范圍，放寬限制，增加團隊的多樣性，為問題的討論帶來更多的創造力。定義問題的一個重要原則是從更高的層次重新審視問題，更高的視角是否能引發更本質的思考。

如果問題是一個企業是否應該開更多的商店，那么問題只是基于新店是否會帶來增長。如果提高問題的高度，請問現階段如何實現更大的增長？這個問題不僅需要考慮門店的擴張，還需要考慮其他渠道或其他賺錢方式。

如果問現階段如何實現銷售額和利潤的增長，那么就必須考慮增加銷售額和降低成本的問題。如果你問如何規劃三年的年銷售額增長 10%，利潤增長 5%，那就拉長了規劃周期。

對于較大的企業來說，本地化的細分可能解決不了真正的問題，所以在定義問題時要有大局觀尤為重要。

實踐

如果你是一家世界500強公司的高管，你的子公司A是一家小型上市公司，你擁有51%的股份，并且你收到了一家公司的收購A公司的要約，你需要解決的問題是什么?

02 分解問題

當問題的定義達成一致后，第二步是使用[邏輯樹]分解問題。我們試圖解決的每個問題都有一些復雜性和不確定性。讓團隊真正解決問題的唯一方法是將其分解為合乎邏輯的部分。

同時，您分解問題的方式通?？梢宰屇焖倭私鈫栴}的答案。邏輯樹使用不同的邏輯將大問題分成小問題，揭示問題的根源。

咨詢團隊至少使用兩個或三個不同的邏輯切割，每一個都提供了一些不同的見解來了解可能出現的問題。通過合理的分解，使用邏輯樹，我們可以找出問題的哪些部分我們應該關注，我們可以將這些不同的部分分配給團隊成員。

方法總結：邏輯樹（問題樹）

邏輯樹其實是一種結構性思維，可以幫助我們看到問題的不同層次，展示問題各個部分的關系。如果我們想做一件衣服，我們可以按照制作衣服的成分來劃分，如下圖。

公共邏輯樹

分解問題可以使用不同的切入點、不同的理論框架和不同的邏輯推理過程。沒有適合所有問題的理論框架或邏輯，嘗試不同的分解問題的方法往往會產生不同的見解，因此測試多個框架是必要且有意義的。

案例分析

當你可以清楚地陳述問題，但仍然無法得到明確的解決方案時，最常用的邏輯樹就是【因子邏輯樹】。邏輯樹是幫助我們發現和解決問題的重要部分，從而更好地提出關鍵假設，從根源上解決問題。

例如，最常見的業務問題是如何幫助某個產品提高利潤率。那么既然數理邏輯已經很清楚了，那么我們就可以直接使用演繹邏輯樹了。

這是一棵經典的利潤樹，幾乎在每一項商業研究中，我們都從利潤或資產回報率樹開始。

利潤的數學邏輯是顯而易見的，最簡單的形式是：總收入減去總成本等于利潤。收入的組成部分，即價格和數量，以及成本的組成部分，即成本和數量。每個子組件都可以展開。

成本可分為可變成本和固定成本，或各種成本類型。價格的組成部分可以分解為您的定價方案。這棵簡單的樹通常可以讓我們了解企業正在發生的事情，或者該企業與其競爭對手的區別。

如果研究的問題是如何提高利潤率，那么方向要么是增加銷量，要么是降低成本。如果單價提高，成本不變，可以提高利潤率，也可以降低成本，保持單價不變，提高利潤率。

在這種情況下，銷售在新老客戶之間進行分配。新老客戶的區別，可以幫助我們了解吸引和留住新客戶的能力是新客戶的單客戶利潤率更高，還是老客戶的單客戶價格和利潤率更高。銷售數量還可以細分為市場份額和市場規模，這可以幫助我們分析哪個市場更有潛力?；蛘邔蝺r與市場均價進行比較，可以分析是否還有上漲空間。

從成本的角度來看，除了根據成本的種類來區分外，還可以根據不同的產品等來區分。不同的拆分方式可以帶來不同的視角。與其他同類公司相比，可以看到不同的成本比例，優化不同方面的成本。

方法總結：MECE規則

在構建邏輯樹的過程中，注意【MECE規則】MECE讀作“me see”

ME( ) 表示各部分相互獨立，不重疊

CE（???）表示所有部件完全用盡，沒有遺漏。

這個規則意味著在將整體劃分為不同的部分時，必須保證被分解的部分在邏輯上是互斥的，并且被分解的部分在組合時在邏輯上是完全耗盡的。

當你的每一層邏輯樹都能通過MECE規則時，保證你的思考過程沒有遺漏、沒有重疊、完全獨立。這確保了分析邏輯是防泄漏的。

案例分析

如果我們想知道：為什么公司會虧損？

那其實無非是兩個原因，一是收入減少了，二是成本增加了，沒有第三個原因。收入減去成本完全符合 MECE 法。收入和成本相互獨立，沒有重疊，沒有遺漏。

在這層邏輯樹下面，它可以繼續區分是什么導致成本增加？或者是什么導致收入減少？每一層的邏輯樹都經過MECE的嚴格測試和分析。

在我們嘗試了不同的方法來分解問題之后，并不意味著我們必須深入研究每個子問題和每個子因素。為了有效地解決問題，我們需要優先考慮。

實踐

如果你在互聯網公司工作，你的核心業務是短視頻和直播，你現有的收入來源是廣告和商品銷售。貴公司正在考慮如何實現收入增長。結合邏輯樹和 MECE 規則，你會如何分解它？這個問題？

03 優先

上一步我們使用MECE測試邏輯樹是為了做到不重疊不遺漏，保證了我們考慮到了所有的問題，所以你會發現有些邏輯樹會變得很大。

我們沒有時間和精力花時間在所有的細節上。修剪邏輯樹的目的是幫助我們找到最重要的關鍵問題。這將我們帶到第三步，這就是你必須考慮[優先事項]的地方。

優先級是做出適當的權衡并建立邏輯樹。所以我們需要問這樣的問題：“在我們追求的總體結果中，這個杠桿或樹的這個分支有多重要？” 這個杠桿能做多少運動？“顯然，我們需要將精力集中在對問題有重大影響的領域，以及我們有能力改變的領域。

人們傾向于花大量時間爭論不重要或無法改變的分支。更重要的是，我們專注于大型可移動杠桿。

如何優先考慮和只關注大二的活動部分，以最大限度地提高時間效率？這里有兩種方法：

方法總結：二元矩陣

我們可以使用二進制矩陣來考慮優先級。例如，考慮獎品的大小，它與我們的能力的匹配程度。

例如，一個常見的戰略問題是：哪些新的行業機會可以幫助我們成長？

如果我們有很多進一步研究的機會，我們可以使用二元矩陣來考慮哪些大機會（大市場）和距離我們的主要業務更近的領域。

市場太小不值得投資，市場太大而沒有長期投資的潛力。離主業越近，意味著我們對業務越熟悉，可以遷移的資源越多，效率越高（ ）。

你可以嘗試制作一個包含多個指標的二元矩陣，比如行業利潤率、行業發展速度、是否有護城河等。二元矩陣可以幫助我們找到關鍵機會/因素在哪里，并利用團隊資源更快地解決核心問題。

這也符合麥肯錫等咨詢公司遵循的80/20法則，無論做什么，都要找到20%的核心工作，因為核心工作達到了最終結果的80%。二元矩陣可以幫助你找到關鍵的 20%。

方法總結：假設優先

除了二元矩陣，【假設優先】也是一個不錯的方法。在我們不斷思考和積累信息的同時，我們可以不斷地形成關于答案的假設來驗證這些假設。這些假設可以幫助我們有效地找到問題的癥結所在。

回到前面的案例，如果我需要幫助公司找出虧損的原因，我可以根據現有的信息做出初步的假設。例如：

由于沒有堅固的護城河，市場上可供選擇的同類型產品較多，因此虧損來自于市場份額的下降。受疫情影響消費行為改變，低毛利和高毛利產品銷售比例發生變化，造成虧損

以上兩個假設是可以根據現有信息做出的假設，根據假設的方向，對邏輯樹進行剪枝，將時間花在能提供最大效果的地方。遵循 20/80 規則。

假設不是一成不變的，并且會根據我們所知道的信息和我們所做的分析而不斷變化。假設是預期的結果，在驗證結果后，找到答案之一。

同時，你可以從決策者的角度回顧你的 [ ] 思考，哪些因素最值得花時間進一步研究。

當我們修剪邏輯樹并了解哪些細分是解決問題的關鍵時，我們可以繼續下一步[制定工作計劃和團隊工作流程]

實踐

如果你在一家快消品公司工作，你的公司有 10 個不同的品牌都需要成長，你如何通過二元矩陣做決定

04 制定工作計劃和團隊工作流程（work-）

當您定義問題、分解問題并找到您真正想要深入研究的地方（即確定優先級）后，然后制定工作計劃。

根據您的優先級，可以在團隊成員之間分配工作，以便每個人都有明確的工作要做。優先級可以幫助您定義需要完成的具體分析，并將其安排在合理的時間線上。

許多人認為工作安排聽起來很無聊。但事實上，工作計劃可以幫助我們管理對問題的期望、何時交付以及我們如何尋求答案。

一份工作計劃不是盡可能詳細和冗長，如果你看到一份長達三個月的 50 頁工作計劃，你就知道它是不可取的。因為在工作過程中，詳細的長期具體工作計劃很快就會過時。

工作計劃需要體現三個層次的答案，包括第一層次的答案、第二層次的答案和第三層次的答案。1 級答案也稱為“一日答案”或“一小時答案”，這可能不是最終答案，但它是開始構建問題的方式。這是基于初步信息和分析的假設答案。,

在工作計劃的推進中，“第一天的答案”不斷迭代。迭代解決問題是工作的核心。二級答案是有更多數據的答案，而三級答案至少需要三種不同的方法來驗證這個結論。

這三個層次的答案需要在工作計劃中合理安排。這個工作計劃反映了答案的精確程度、不同的時間以及需要一起工作的受眾。

因此，制定工作計劃包括針對每個細分的問題或分析步驟安排團隊成員，制定完成任務的關鍵時間節點，制定最合理的工作計劃，制定團隊工作規范。

一個簡單的工作計劃：

工作計劃包括幾個關鍵組成部分：

1 工作模塊化

2個任務節點

3 時間緩沖

模塊化工作

將每個部分的工作分成若干個（工作模塊/子問題），按照時間節點繪制甘特圖，讓各個模塊的順序關系一目了然。工作的模塊化可以很好地為團隊成員分配職責，讓每個人都可以清楚地了解誰負責哪個部分，以及成員負責的相互依賴關系。

任務節點

此圖表需要包括每個部分的重要任務，以及重要任務的截止日期。這些小的截止日期是正在進行的工作的結果，有助于決策者保持對項目的關注和信心。

實現小目標的節點，就是我們常說的實現【初成功】早勝。小節點的成功可以給項目組和角色扮演者帶來信心，讓大家感覺到一切都在穩步推進，朝著好的方向發展。

同時，決策者自始至終都有參與感和掌控感，可以在這些時間節點及時提出建議和調整，是避免結果不理想的尷尬局面的好辦法。當項目接近尾聲時，與他們的預期不一致。

時間緩沖

在制定項目計劃時，需要留出時間緩沖（時間）解決問題時的方法策略，以保證有足夠的時間進行比較大的調整。一般來說，往往不是需要花費大量時間才能得到解決方案，而是需要關鍵決策者的大量意見和建議。

大公司的一個常見現象是房間里的廚師太多。由于很多問題涉及到公司的很多部門，想要達成共識方案并不容易，所以想要影響結果的人太多，項目進展緩慢。因此，在制定計劃時，要充分投入足夠的時間讓內容進行社會化，確保關鍵意見領袖或相關負責人有足夠的機會影響最終結果。

這里的安排是為了避免公司不同部門的負責人因溝通和聯系不夠充分而對最終的項目成果不滿意、不滿意和抵制的情況。計劃項目時，可以預見關鍵人物之間發生分歧的風險。計劃在項目進度中給予充分的溝通合作時間和空間。

讓你的計劃簡單易懂，避免百科全書式的“完美解決方案”，因為沒有人有耐心詳細閱讀它們，也沒有人愿意修改它們。

處理偏見

偏見是我們決策過程的一個標志。如果我們正確設計團隊互動，我們可以避免偏見。如認知偏差、錨定效應、過度樂觀、可用性偏差、向日葵偏差等。

可用性偏差 - 當你遇到這個問題時，你認為你以前是對的，這通常是我們需要謹慎的地方。

層級偏差（向日葵偏差）- 在團隊環境中，讓最年輕的成員而不是最資深的團隊成員先發言，這樣更容易提供積極和創造性的環境，因為很容易看出誰是年長者，并改變他們的想法。

避免偏見的方法是問這樣的問題，“在什么情況下這是真的？” 因為我們試圖將一種社會背景下的現象應用于完全不同的社會和環境背景。如果情況發生變化，這個結論可能而且可能是錯誤的。

團隊成員工作流程

對于團隊成員的工作流程，有一些重要的工作原則可以幫助項目團隊和諧地運行，并且充滿活力和創造力。

對意見的態度

敢于表達意見和反對意見

在任何解決問題的會議上，幫助團隊達成共識，任何人的任何想法和問題都可以辯證地挑戰，但不能被嘲笑。無論職位是什么，都可以在頭腦風暴會議或客戶會議上暢所欲言。自由創意對項目至關重要，避免等級森嚴的團隊，創造一個絕對安全的環境，讓每個人都有充分的安全感來表達自己的意見。

角色扮演

嘗試角色扮演來分析問題。從客戶、供應商、競爭對手、公民的角度考慮他們的態度。六頂帽子法使用不同顏色的帽子來幫助大家思考問題和壓力測試得出的結論。

角色扮演將使我們的結論更加無懈可擊，在客戶/決策者想到問題之前對我們的數據、分析和結論進行壓力測試。

尋求外部建議

當一個團隊專注于一個項目時，他們會陷入自己的思維定勢，征求外部意見以看到新的觀點并找到新的觀點。所謂當局癡迷，旁觀者一目了然。嘗試采訪其他相關領域的專家、客戶、供應商或公司，以獲得新的視角。

合作態度

團隊中互相幫助的氛圍尤為重要，但不是指責和推卸責任。在模塊化的工作安排中，可以將負責人可視化，這是避免職責不明確或任務關鍵前提不明確的好方法。

協作的一個重要方面是愿意共享資源并避免為了表達自己而躲藏起來的情況。在團隊成員的績效評估中添加 360 度反饋可能是幫助每個人互相幫助的好方法。團隊成員可以在完全匿名的情況下向與他們一起工作的團隊的其他成員提供有關他們工作的反饋。

時間安排

對于團隊成員的時間安排，要給予自己安排時間的權利。早上什么時候有一個【站立會議】（15分鐘的短會，團隊成員簡單的告訴大家今天的工作計劃和需要什么幫助），工作什么時候結束，還有什么想法???工作場所被賦予話語權和充分尊重。合理提前協商工作時間安排。這些交流會讓團隊成員感到被尊重，即使在工作壓力很大的情況下也能獲得一定的了解。

個人成長

團隊成員對工作項目的熱情不同，想要在項目中得到的成長和鍛煉也不同。在開始項目之前，項目負責人可以與團隊成員一對一了解他們對項目任務分配的期望，以及自己的個人成長。

通過這種方式了解可以了解團隊成員工作經驗的優缺點，將合適的人分配到更合適的工作內容，給他們發揮個人能力的空間。在項目期間合理安排一對一的個人成長時間，給予團隊成員反思自身成長的空間，提出意見和建議，并及時得到反饋，做出適當的調整。

05 分析問題

當我們制定了工作計劃并且團隊已被分配到該項目時，就可以開始數據收集和分析了。在我們開始使用工具進行大數據分析之前，讓我們從簡單的啟發式和解釋性統計開始。

因為對于啟發式問題，請花時間最大限度地學習。你解決問題的方法是測試和學習、測試和學習、測試和學習，以及迭代、快速使用反饋循環。用于解釋性數據分析。當你處理一個大規模的問題時，有很多數據，我可以從數據可視化中得到啟發。

顧問有一個工具箱來有效地收集和分析信息。

常用分析方法

分析一個問題沒有一種方法是最好的，只有它是否適合你需要解決的問題。不同的模型會給我們不同的視角。

06 分析工具

在某些領域，來自大型數據集的模式識別和良好的算法可以幫助我們看到您看不到的東西并找到您可能沒有想到的解決方案。

但是特殊的技術可以代替優秀的解決問題的方法。許多人在不了解算法的情況下使用機器學習，這本身就可能存在偏見。就像我們做統計分析一樣，我們還是需要定義模型，理解算法和理解問題，才能用好數據和算法。

07 綜合分析，講清楚觀點分析成故事

當我們有自己的分析時，它不是答案。綜合分析中的碎片并將它們編織成一個故事，幫助人們回答“我應該怎么做？” 是答案。如果我們不能綜合，我們不能講故事，那么我們的政策制定者就找不到“我該怎么做？”的答案。

牽頭行動

解決問題的最后一步是得出結論并說服某人采取行動。因為不領導行動是浪費時間。獨立分析的結論并不意味著問題已經解決。我們要把分析結果整合成一個邏輯結構，檢驗有效性，進行綜合分析。

擁抱不確定性

從研究中得出的結論需要承認和接受不確定性。在形成答案的過程中，我們需要非常清楚什么是不確定的，并將其納入過程的步驟中。這些不確定性一直存在，它們的來源是什么，是否會對結論產生很大的影響，這些都是極其重要的，因為周圍的環境是千變萬化的。

當我們考慮邏輯樹的分支時，哪些更確定，哪些更不確定。當您進行優先排序時，您的優先排序方法可能會更多地關注不太可能但影響很大的事情，反之亦然。在提出最終解決方案時，需要進行合理的分析，指出這些不確定性對結論的影響。

人們在提出建議時往往缺乏謙遜：“這就是答案?！?但我們應該說“這是在以下幾組條件下的可能答案”，然后合理分析不確定因素及其大小。這樣做可能意味著當您提出建議時，您可以清楚地表明您的答案的確定性。

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